神旅集團(tuán)：推進(jìn)制度改革夯實發(fā)展基礎(chǔ)（改革工作簡報第15期）
神旅集團(tuán)深入貫徹落實三項制度改革要求，通過優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置、健全管理制度、創(chuàng)新薪酬體系、強化績效考核、激發(fā)企業(yè)活力等舉措，“穩(wěn)”字發(fā)力、“細(xì)”字當(dāng)頭、“實”字貫穿、“新”字引領(lǐng)，精準(zhǔn)有效筑牢人才根基，以高質(zhì)量發(fā)展推動集團(tuán)營銷戰(zhàn)略落地見效，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與勞動效率雙贏。
一、強化管理賦能，構(gòu)建精干高效管理體系
效益優(yōu)先是集團(tuán)改革破局之要，調(diào)整機構(gòu)、著力抓好主業(yè)主責(zé)等優(yōu)勢資源，通過合“同”組“新”、突“主”重“效”，進(jìn)一步厘清管理權(quán)限，將職能重心轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)管理實效。
1.優(yōu)化組織架構(gòu)，完善法人治理結(jié)構(gòu)。嚴(yán)格按照湖北文旅集團(tuán)“三級管控、輕重分離”的要求，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊，在總控保量基礎(chǔ)上進(jìn)一步調(diào)整，劃分市場運營、景區(qū)管理、酒店管理、研學(xué)旅行、旅游客運、項目開發(fā)等六大運營主體。通過吸收合并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、注銷登記等處理方式，最終優(yōu)化為6大部門，17家經(jīng)營公司，5家對外參股公司，同時調(diào)整完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。
2.優(yōu)化崗位設(shè)置，科學(xué)定崗定編定責(zé)。通過“自下而上”提出崗位需求、“自上而下”確定崗位編制，實行管理層與執(zhí)行層兩級架構(gòu)，精簡后臺設(shè)置和人數(shù)。堅持“崗位隨著游客走”的思維，實行“一崗多能、一人多崗、相互補位”的調(diào)控機制，并嚴(yán)格落實總部關(guān)于崗位設(shè)置的有關(guān)工作要求，編制《神旅集團(tuán)定崗定編定責(zé)方案》，人員編制總數(shù)775人，實際在編人員總數(shù)595人。
3.優(yōu)化管理制度，厘清管理權(quán)責(zé)。四次修訂和完善《神旅集團(tuán)管理制度》，形成了32 類管理制度，并適時進(jìn)行優(yōu)化，嚴(yán)格以制度管人管事。通過組織、制度和流程再造使權(quán)責(zé)更加明確，組織運行更加高效，為年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成提供了強有力的保障。
4.規(guī)范用工管理，有效防范用人風(fēng)險。進(jìn)一步捋順人員勞動關(guān)系，對勞動合同用工和勞務(wù)用工分兩條線管理，組織在崗595人重新簽訂勞動合同，并招標(biāo)勞務(wù)公司，規(guī)范勞務(wù)用工和人員合同歸口管理，合理控制用工總量。
二、創(chuàng)新激勵機制，激發(fā)企業(yè)活力
1.堅持薪酬與效益聯(lián)動，建立“雙掛鉤”薪酬體系。根據(jù)《湖北文旅集團(tuán)員工崗位等級管理辦法（試行)》，制定《神旅集團(tuán)員工崗位等級管理辦法（試行)》，按“人崗匹配、雙向通道、總量控制”的原則，將人員分為M （管理層人員)和P （執(zhí)行層人員)兩類，科學(xué)設(shè)定職級和檔級，職級不超過4層，M類按照M1-M10由低到高確定經(jīng)理層的薪酬檔級，與神旅集團(tuán)公司總經(jīng)理年薪系數(shù)掛鉤； P類按照P1-P12 由低到高確定員工的薪酬檔級，與基礎(chǔ)類員工最低工資系數(shù)掛鉤。取消員工檔級晉升年度指標(biāo)，實行年度積分制管理，按照民主測評、綜合目標(biāo)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、好人好事和服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行崗位晉升。實行“管理通道”向“業(yè)務(wù)/技術(shù)通道”的雙向切換。
2.實行崗位薪酬與職級分離，為實干人才松綁。為最大限度激發(fā)釋放人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，神旅集團(tuán)在保持崗位設(shè)置不變、員工薪酬等級和晉升機制不變的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變崗位職級管理模式，將“行政化”逐步向市場化傾斜，以能力、業(yè)績?yōu)樽ナ郑扇〉吐毟咝?、高職低聘的形式打破崗位職級對?yīng)僵局，其中“薪級分離”中層管理人員17人，占比為30.9%。
3.創(chuàng)新績效獎勵，發(fā)揮考核“指揮棒”作用。對M類管理層人員，既考核個人能力，也考核團(tuán)隊管理水平；按照《2023年度員工年終績效考評實施方案》對P類執(zhí)行層人員，實行總數(shù)包干，由公司管理團(tuán)隊以日常工作表現(xiàn)、任務(wù)落實情況等進(jìn)行綜合考核，激勵員工主動擔(dān)當(dāng)作為，創(chuàng)造實績。以市場營銷公司切口，建立績效獎勵機制，打破“大鍋飯”思維。經(jīng)營單元以現(xiàn)金流和利潤考核為導(dǎo)向，以神農(nóng)尚禮公司為切口，采用對賭模式招聘有實力、有業(yè)績的運營團(tuán)隊，重點考核經(jīng)營額和利潤指標(biāo)，三年內(nèi)做到2000萬元，凈利潤過200萬元，五年內(nèi)做到5000萬元，凈利潤過400萬元。針對景區(qū)、酒店、研學(xué)、客運等不同板塊，根據(jù)經(jīng)營收益對全年目標(biāo)任務(wù)貢獻(xiàn)比重，拉開不同板塊前中后臺的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整基薪與績效比重，用常態(tài)化激勵機制煥發(fā)公司發(fā)展活力。
三、錨定隊伍建設(shè)，盤活人才內(nèi)部存量
抓牢干部選育管用全過程，傾力培新、深度挖潛，精準(zhǔn)培養(yǎng)鍛煉精技能、敢拼搏、善創(chuàng)新的高水平戰(zhàn)略人才，構(gòu)建努力皆可成才的高素質(zhì)隊伍。
1.優(yōu)化選聘機制，提升人力質(zhì)效。實行“人選崗”和“崗選人”的“雙向溝通、雙向選擇”機制。強化內(nèi)部選聘，在集團(tuán)范圍內(nèi)公開競聘14個中層主職管理崗位和10名市場營銷人員，優(yōu)選研學(xué)導(dǎo)師隊伍和研學(xué)運營團(tuán)隊，讓內(nèi)部競聘成為常態(tài)。并通過專題培訓(xùn)、外部輪訓(xùn)等方式，提升崗位履職技能。選優(yōu)配強各經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人，由營銷、運營能力強的高管負(fù)責(zé)，將能干事、會干事、想干事的人下沉一線，將集團(tuán)部門與公司人員適時、按需組合，打通使用，提升人才質(zhì)效。
2.大膽任用年輕干部，保持“蓄水池”充盈。有計劃、分步驟把政治素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強的年輕干部放到運營主體公司進(jìn)行鍛煉，保持各層級年輕干部充盈。2023年度以來，神旅集團(tuán)擇優(yōu)選拔了13名35歲左右年輕中層干部充實三級子公司領(lǐng)導(dǎo)班子。子公司領(lǐng)導(dǎo)班子中年輕干部占比從9%提高到14.5%，干部隊伍年齡和專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。干部崗位調(diào)整15人，豐富干部培養(yǎng)鍛煉載體。
3.靶向引育，筑牢人才根基。實施“青云梯”人才培養(yǎng)計劃，通過自薦報名和單位推薦的方式，經(jīng)過選拔，將基礎(chǔ)好、肯鉆研、愛創(chuàng)新的員工納入該計劃，選足配強高級管理人員、高技能人才師資庫，開展“師徒帶教”，完善跟蹤培養(yǎng)機制，全面記錄計劃培養(yǎng)期間個人表現(xiàn)，定期評估人才培養(yǎng)成效，動態(tài)調(diào)整計劃名單，確保“青云梯”培養(yǎng)實效。2024年度選拔88名青年員工參加首期“青云梯”計劃，其中“云杉班”13名，著力培養(yǎng)中層正職管理人員，“青松班”75名，著力培養(yǎng)中層副職管理人員。并選定6名青年員工在神農(nóng)架林區(qū)區(qū)直單位掛職交流鍛煉，分批借調(diào)輪崗80余名業(yè)務(wù)骨干，幫助員工成長成才。
下一步，神旅集團(tuán)將持續(xù)深入推動“三項制度”改革向縱深發(fā)展，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、配優(yōu)干部梯隊、釋放內(nèi)生動力、突破經(jīng)營重任，實現(xiàn)從量到質(zhì)、從形到勢的轉(zhuǎn)變，在高質(zhì)量發(fā)展軌道上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。